【成功案例】PRINCE2的植入加速乌干达中央银行的

 成功案例     |      2021-09-24 09:30

  本次案例,是该项目的负责人Esther Gonza站在主观视角分享的关于BoU采用和实施PRINCE2的过程,即在BoU的所有项目中使用PRINCE2,描述了实施方式、完成内容、挑战、收益和进展,最终实现组织级的项目治理。另本案例仅提供整个过程的概要叙述,不讨论项目的具体细节。

  在引入PRINCE2之前,我们面临着三个方面的挑战:按时、按成本和高质量完成项目。项目实施缺乏正式的项目管理方法,各业务单位管理项目的方法各有不同,有些甚至没有方法。

  不仅如此,也没有专门的项目管理办公室(PMO)来保证成功项目经验的复制。这些最终导致了项目交期延误、成本超支及用户/客户不满等诸多问题。

  追根溯源,造成诸多不良后果的根本原因是缺乏良好的、一致性的项目管理方法,BoU急需建立一个专业的PMO组织,由专业的项目经理来指导央行未来的变革举措,实现战略。为了满足这一需要,银行董事会批准了这项全面项目管理转型的变革。

  为了全面且成功将PRINCE2导入银行项目中,BoU设定了两个目标:短期目标和长期目标。

  ● 建立项目管理办公室 (PMO) 以支持业务部门使用PRINCE2来管理项目。

  ● 开始在所有项目团队中培训PRINCE2,以便他们快速地学习和掌握这一方法。

  采用PMO模式,为各个业务单位提供技术性支持,确保他们能够按照PRINCE2方法来管理银行项目。

  支持所有项目经理正确地使用PRINCE2管理他们的项目,并将项目生命周期中的各个阶段制度化,所有项目都必须遵循这些阶段,以下对于部分重点进行简要描述。

  。这些活动包含在项目准备流程中(或称准备阶段),其成果集中体现在项目概述文件中。项目的概述文件不是一份文件,而是一组文件,其中主要包括:

  用户/业务部门将他们的想法/概念准备成商业论证,提交给高级管理层进行审批(有些项目是随项目概述文件一起审批的)

  一旦商业论证获得批准(或与项目概述文件一起审批),各职能部门代表便开始准备项目概述文件。

  项目概述文件是一组文档,包括但不限于:项目定义、概要商业论证、项目产品描述、项目方法、团队角色和职责等。这些是项目进入启动阶段的基础。

  项目经理获得该项目在财政年度资金项目清单中的位置(即获得你的项目优先级和对应的资源)

  项目管理委员会通过评审项目概述文件,来决策项目是否值得进入项目启动阶段,并规定了在启动阶段授权给项目经理的权力范围。

  项目启动,需要制定详细的计划、建立项目管理战略和控制、开发充分的商业论证和评审收益方法等。最终,会将项目启动阶段的一系列产出汇总成项目启动文件(系列文件),用于申请授权继续推进项目。

  ● 包括但不限于:团队角色和职责描述、完善的商业论证、质量、配置、风险、沟通、项目计划等。

  在启动阶段结束,由项目经理提出项目实施的请求,项目管理委员会经过商业论证,确认该请求是否可行,项目计划是否足以交付这一商业论证,项目方法能否支持项目计划的交付,是否需要建立了测量和评审项目收益的机制以及实现性等。项目管理委员会批准后项目进入实施阶段。

  对一个PRINCE2项目来说,阶段控制是强制性阶段,但阶段划分的数量是根据项目规模和风险灵活可变的。

  阶段的数量是由项目的性质和持续时间来决定的;项目阶段的长短是由项目风险、不确定性或复杂性决定的。

  项目收尾为项目提供了一个明确的点来对项目产品进行确认验收,认可项目启动文件中设立的目标是否已经实现。其次,评价项目是如何成功或失败的,成功的组织更善于从经验中吸取经验教训。

  。以前,银行没有使用任何类型的项目管理方法,而如今,所有的工作人员都要根据该管理方法进行工作。●

  。在如此大规模的文化改变和管理转型过程中,需要足够的资源支持相关的计划和活动。

  作为实现公司战略的关键变革之一,被纳入乌干达银行的2017-2022年的五年战略计划中,因此,它由战略预算提供资金支持。●

  。这一挑战的表现为:大家遵守商定的项目交付物要求的挑战。为了解决这一问题,PMO专门针对我们所使用的全部项目文档,开发了模板和指导文件,并存储在内部网上,所有员工都可以轻松访问这些模板和指导文件。因此,项目经理不必从头开始开发新文档,这大大提高了文档的质量和管理。这些文件包括但不限于:

  这些管理产品都有不同的用途,而且对于管理PRINCE2项目和高质量地交付是非常必要的。

  以前,项目经理除了领导项目之外,还兼职负责相关的运营工作,从而导致项目活动经常会延迟。

  经过此次变革转型,对于复杂项目,我们委派了全职项目经理去管理项目,并明确了项目规模、风险与裁剪指南。

  ,自从全面实施以来,我们取得了巨大改进,特别是根据组织的价值观和裁剪指南灵活定制PRINCE2项目。其它一些成就,包括但不限于:所有项目通过必要的管理产品确保交付质量,客户满意度大幅提高

  项目管理委员会每个季度至少召开一次内部会议,持续优化和完善PRINCE2在组织中的落地

  80%的项目经理接受过PRINCE2培训,并获得Practitioner认证,全面掌握该方法论,具备分析、应用和综合的能力。

  80%的项目管理委员会成员获得PRINCE2基础级认证,使他们能够更好地承担指导项目的角色

  引入PRINCE2带来了巨大的成功和影响是深远的,我们确信这是一个持续进行的长期旅程。

  现在,大多数项目经理的办公桌上都有一本PRINCE2手册,供工作中随时参考。项目管理委员会也人手一本PRINCE2手册供快速参考。

  ,所引起的影响是项目与组织战略之间联系模糊,项目推进难,特别是重大项目。针对这一问题,

  ,使整个项目在推进的过程中,获得高层的全面支持,也确保了项目能够及时得到必要的资源支持。●

  对项目工作,兼职项目经理转为全职项目经理,工作效率和效果得到了最好的实现。●

  ● 自动化和数字化可以轻松管理的流程或管理产品,比如:拥有在线风险和问题登记册等。

  ● 提供组织级视角,整合组织资源,捕获所有项目信息,并自动生成可作为决策依据的仪表盘报告。

  ,同时也打开了项目经理的格局和认知,加速项目经理成长。每年,团队成员都积极参与PRINCE2的培训,并获得认证证书,系统地学习和掌握这套方法论,有助于在组织内部形成一致的文化。

  Esther Gonza是一名土木工程师,在项目管理(涵盖质量管理、风险和问题管理、变更管理和收益实现管理)方面拥有12年的经验。

  她是经认证的PRINCE2从业者和培训师,以及获得P3O 和MSP认证。

  目前在为乌干达银行项目管理办公室PMO提供咨询,协助银行所有项目落实PRINCE2。

  Esther之前曾担任联合国项目管理办公室主任,还为许多大型组织提供项目管理方面的培训和咨询服务,包括但不限于:联合国、乌干达塔洛石油公司、乌干达电力传输有限公司 (UETCL)、Newplan Ltd、坦桑尼亚机场管理局 ( TAA) 和乌干达民航局 (UCAA)等。

  ,为项目管理提供了一种结构化的方法和清晰界定的工作框架。虽然项目的类型、地域及文化存在差异,但它却能很好的适用于不同行业、不同项目环境,基于这种设计理念,PRINCE2®为项目中所有参与方提供了一种通用语言,可以根据根据特定的项目需求及背景进行剪裁,

  Esther把PRINCE2应用于银行项目当中就是最好的例子,它加速了项目成功落地。好了,本期内容分享就到这里了,希望对各位项目经理们能有所帮助,咱们下次见~